Как привлечь, удержать и уволить сотрудника

После выставки HR&Training Expo 2011 я давала интервью по поводу управления персоналом на всех этапах с момента поиска и подбора и заканчивая его увольнением.

Тема показалась мне интересной, и я решила порассуждать о ней более подробно.

Как привлечь лучших сотрудников себе в компанию

Особенность современного рынка труда состоит в том, что, с одной стороны, предложения от работников превышают спрос от работодателей, а с другой стороны, все равно ощущается дефицит хороших специалистов. Для привлечения лучших кандидатов работодатель должен, в первую очередь, определиться, на что он будет далее тратить деньги: на предложение высококонкурентной заработной платы и/или большого социального пакета для высококвалифицированного сотрудника или на обучение и стажировку сотрудников с небольшим опытом работы в данной сфере.

Первых не нужно будет учить, вторым не нужно платить высокую заработную плату. Так выглядит ситуация со стороны работодателя.

А чего хочет сам работник? Потребности у людей разные, ориентиры при выборе работодателя тоже. Например, если компания имеет имя-бренд, то даже высококвалифицированный сотрудник может согласиться на средний уровень заработной платы из-за престижа работать в такой компании. Считается, что специалисты с большим опытом и квалификацией при выборе работодателя уже ориентируются не на базовые потребности, а склонны выбирать компанию из-за психологического климата, имиджа компании на рынке, ее стратегии развития и т.п. Я же утверждаю, что мотиваторы сотрудника должны оцениваться каждый раз индивидуально. В моей практике были случаи, когда очень высокооплачиваемыей специалистP по кадрам более полугода не мог найти работу и соглашался на работу в никому не известной компании с не самыми лучшими условиями труда на зарплату в 4 (!) раза меньше той, которую изначально запрашивал.

В целом, работник может выбирать компанию по следующим показателям:

  • уровень заработной платы
  • наличие и состав социального пакета
  • наличие возможностей карьерного роста (прозрачная система ротаций персонала)
  • возможности профессионального роста (система стажировок, внутреннего и внешнего обучения и т.п.)
  • имидж компании на рынке (престижности работать в такой компании)
  • условия труда (состояние офиса, наличие дополнительных сервисов, удаленность от дома, например, при поиске бухгалтеров мы постоянно сталкивались с проблемой месторасположения офиса, прослеживалась прямая зависимость: чем ближе офис к дому, тем выше вероятность согласия на работу)
  • миссия компании и особенности ее корпоративной культуры (я никогда не пойду работать в «Макдональдс», хотя и безмерно уважаю этот бренд, так как система контроля всех за всеми кажется мне некомфортной)
  • наличие личного опыта общенияP с представителями данной компании (не хочу работать в компании «Кирби» даже на топовой должности после неоднократного общения с ее торговыми представителями)
  • степень соответствия деятельности компании морально-этическим нормам сотрудника (не хочу заниматься продажей оружия и наркотиков).

Соответственно, чтобы выглядеть максимально привлекательно для самого широкого круга соискателей, компания должна не только предлагать комфортные условия работы и высокий уровень дохода для сотрудников, но и активно формировать имидж хорошего работодателя на рынке труда.

Как удержать сотрудника и заставить его работать с полной отдачей

Как я уже писала, мотиваторы у сотрудников разные. Для одних это будет повышение заработной платы и предоставление дополнительных бонусов, для других — возможность представления компании на статусном мероприятии (конференции, например).

Задача удержания сотрудников раскладывается на мероприятия двух уровней: глобально на уровне руководства компании, и локально — Pна уровне непосредственного руководства.

На глобальном уровне наиболее актуальными способами удержания сотрудников считаются:

  • организация максимально комфортного рабочего места и условий труда (яркий пример «Студия Артемия Лебедева)
  • создание прозрачной системы карьерного роста и формирования кадрового резерва
  • предоставления сотрудникам ряда дополнительных опций, позволяющих решать не только рабочие, но и личные проблемы (корпоративные детские сады, тренажерные залы, изучение иностранных языков и т.п. В результате получается, что после того, как я поучила язык, потренировалась в зале, попарилась в сауне, то почему бы еще немного не поработать, даже и во внерабочее время)
  • развитие системы немонетарной мотивации сотрудников (корпоративные доски почета, профессиональные соревнования, и т.п.)
  • формирование корпоративной культуры, особенностью которой будет не только наличие совместных развлечений, но и формирование ощущения стабильности и надежности компании

Если абстрагироваться от денег, то вся локальная система мотивации сотрудников строится на соотношении наказания, поощрения и игнорирования результатов деятельности сотрудника. Последнее влияет на работу особенно негативно.

С точки зрения психологии, работников компании можно поделить на три группы: те, кто работает лучше, когда его хвалят; те, кто работает бодрее, когда его критикуют; те, кому наплевать на поощрение и наказание, а значима только собственная оценка результатов работы.

Соответственно, задача непосредственного руководителя выявить рычаг воздействия на сотрудника и активно и вовремя им пользоваться.

Как уволить человека с минимальными потерями для компании

Когда речь заходит о расставании с сотрудником, первым делом всплывает вопрос о том, сколько это расставание будет стоить компании. К сожалению, большинство компаний в России до сих пор работает с серьезными нарушениями трудового законодательства, а, следовательно, старается как можно сильнее сэкономить на увольнении сотрудников.

По-хорошему, с сотрудником можно расставаться двумя способами: заплатив ему всю положенную по закону сумму или предоставив ему какие-либо другие бонусы. На моей практике были случаи, когда компания пыталась формально откупиться от сотрудника и в результате выплачивала не двухмесячный, а полугодовой оклад.

Поэтому в случае необходимости расстаться с кем-то из работников компании я придерживаюсь следующего алгоритма:

  1. отмечаю все последние достижения сотрудника и благодарю за работу
  2. объясняю ситуацию в отделе (компании) и причины необходимости расстаться с данным человеком
  3. предлагаю рекомендательное письмо и возможность устных рекомендаций для следующих работодателей
  4. заручаюсь возможностью его привлечения на отдельные проекты в качестве фрилансера
  5. обсуждаю сроки ухода и процесс передачи дел
  6. даже и не заикаюсь о выплате бонусов обычно это уже и не требуется.

В целом, разговор с увольняемым сотрудником похож на психотерапевтическую беседу, где задача руководителя провести сотрудника от состояния отчаяния и обиды до состояния умиротворения, оптимистического отношения к собственному будущему и даже чувства благодарности компании и руководителю лично.

Надеюсь, мои мысли по поводу работы с персоналом будут для вас полезны!

Запись опубликована в рубрике Блог HR-а. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий