Ювелирная мотивация, или золотые правила работы с персоналом

 

авторы: Елена Учиткина, Екатерина Припутнева

Корпоративная культура как способ мотивации персонала обычно воспринимается HR-менеджерами как нечто без сомнения полезное, но совершенно не применимое в «реальной жизни» — некий сферический конь в вакууме.

При всем этом корпоративная культура совершенно отчетливо прослеживается в действиях любой организации и определяет не только способы взаимодействия внутри коллектива, но и мотивацию сотрудников.

Наше внимание привлек ювелирный рынок с его внутрикорпоративными вопросами в различных сегментах (от mass-market до luxury) и их решениями в этом одном из самых эстетичных и закрытых секторов российского ретейла.Мы считаем, что основные особенности ювелирного бизнеса с точки зрения управления персоналом заключаются в следующих постулатах:

Первый. Высокая стоимость и малые размеры изделий при среднем уровне заработной платы сотрудников приводят к фантастическому соотношению между возможными затратами на текучку персонала и затратами на его удержание. Так как при высокой текучести персонала соответственно повышаются риски хищений, суммарные затраты на поиск и подбор сотрудников, а также компенсация потерь значительно превышают возможные затраты на повышение лояльности и дополнительную стимуляцию персонала.

Например, сотрудник ушел на обед и не вернулся, а вместе с ним не вернулся комплект украшений стоимостью 300P000 руб.

Или другой сценарий. Сотрудник вернулся с обеда, но уже без комплекта. Стоимость утраченных изделий при отсутствии очевидно виновного распределяется между всем материально ответственным персоналом магазина. Необходимость отдавать часть своей заработной платы в качестве компенсации кражи сильно демотивирует персонал. Энтузиазм в работе падает, продажи магазина значительно снижаются. Таким образом, упущенная выгода при сокращении продаж может быть значительно выше компенсированной сотрудниками стоимости украденного изделия. Особенно в высокий сезон.

Второй. Необходимость в высоком уровне осведомленности сотрудников + низкая скорость обновления базовой информации о продукте приводят к потребности компании в сотрудниках с большим опытом работы именно в данной сфере. Сотрудник с высоким уровнем развития коммуникативных навыков, но без знания специфических особенностей продукта не сможет проконсультировать покупателя.

Например, ответы на вопросы «Один карат это сколько?» или «Что у вас есть со вставками из корундов в ассортименте?» не очевидны.

Мы провели опрос среди более чем 60-ти ювелирных компаний, участвовавших в выставке «JUNWEX Новый русский стиль» на ВВЦ, Москва. Спрашивали о том, по какому принципу компания набирает персонал, кто и как занимается обучением сотрудников, какие способы стимуляции, помимо выплаты заработной платы, используются в компаниях.

1. Большинство компаний численностью до 100 человек позиционируют себя компаниями семейного типа и набирают персонал по знакомству или рекомендациям, тем самым пытаясь обезопасить себя от возможных хищений и повысить лояльность к компании.

2. В качестве обучения и развития персонала чаще всего используется наставничество или обучение по продукту от компаний-производителей (у компаний-дистрибуторов).

Хотя есть и приятные исключения, когда в компаниях численностью менее 20 человек присутствует штатный тренер, который и берет на себя ответственность за повышение осведомленности персонала в области технических особенностей товара и смене тенденций и трендов в ювелирной моде.

К сожалению, более 50% компаний вообще не занимаются централизованным обучением своих сотрудников. В этом случае приобретение знаний происходит стихийно во время работы (в первую очередь это относится к компаниям численностью до 150 человек).

3. Основным (зачастую, единственным) мотиватором на работу в подавляющем (95%) большинстве компаний является заработная плата.

По результатам опроса мы также сформулировали несколько основных сложностей в работе с персоналом ювелирных компаний:

Лояльность персонала.
Компания вкладывает деньги, силы и ресурсы в обучение и развитие персонала, а в результате сотрудник либо сразу уходит по причине низкой заработной платы, либо начинает шантажировать руководство угрозами перехода к конкурентам.

Доверие персоналу.
Люди работают с товаром высокой стоимости, получая при этом среднюю для продавца заработную плату (порядка 30P000 руб. для Москвы и 15P000 для регионов), в связи с чем соблазн обогатиться за счет компании весьма велик.

Управляемость персонала.
Здесь необходимо обозначить две различные причины возникновения проблемы:

Во-первых, большинство компаний заинтересованы в том, чтобы успешный сотрудник работал долго и продуктивно. Поскольку сфера ювелирного бизнеса довольно узкая, часто получается так, что хороший специалист работает на одном месте долгие годы либо «кочует» из одной профильной организации в другую на аналогичные позиции. Осознавая ценность своего опыта для компании, такие сотрудники зачастую воспринимают себя «автономной единицей», не зависящей от распоряжений руководителя. И в ситуации появления в подразделении нового управленца, который может быть более молодым или менее опытным, «звезды» отказываются подчиняться, мотивируя это лучшим знанием рынка и текущей ситуации в компании: «Я уже пять начальников пережила, и тебя переживу».

Во-вторых, в компаниях семейного типа, где персонал набирают по знакомству или по рекомендации, дополнительно сложностью являются личные отношения между сотрудниками, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии.
Вместо того, чтобы решать рабочие вопросы со своим непосредственным руководителем, такие сотрудники обращаются сразу к знакомому, находящемуся на максимально высокой ступени иерархической лестницы: «Зачем советоваться со своим начальником, если я на «ты» с одним из акционеров компании». Поскольку деньги зачастую не являются ведущим мотиватором для таких «знакомых», то рычаги управления у непосредственного руководителя практически отсутствуют, так как он чаще всего не имеет возможности напрямую пожаловаться акционерам.

Все перечисленные выше сложности не имеют какого-либо 100% решения, при этом мы можем предложить вам, опираясь на свой опыт, несколько рекомендаций по профилактике возникновения таких моментов.

Создайте систему дополнительной нематериальной мотивации. Существуют различные способы нематериальной мотивации, которые варьируются в зависимости от типа организации и ее ресурсов. В целом, нематериальная мотивация это создание таких условий работы внутри компании, в которых, при прочих равных, сотруднику будет выгоднее остаться, чем сменить работодателя. Нематериально сотрудников чаще всего мотивирую следующие факторы:

  • возможность профессионального и карьерного роста
  • социальные программы (медицинская, спортивная, питание, транспорт, изучение языков и т.п.)
  • благополучный климат в коллективе
  • положение компании на рынке, ее престиж
  • наличие здорового соревновательного компонента в работе сотрудников различных подразделений.

Более подробно о способах материальной и нематериальной мотивации читайте в наших следующих публикациях.

Используйте превентивные меры по борьбе с хищениями. Доверие сотрудникам это показатель, который можно измерить только по факту нарушения этого самого доверия. Причина, по которой сотрудники совершают хищения, чаще всего кроется в сложной материальной ситуации в семье (невыплаченные кредиты, болезнь или смерть одного из близких и т.п.). Причина, по которой большинство сотрудников все же не совершает краж, заключается не в природной честности и порядочности, а в боязни быть пойманным.

Поэтому для предотвращения краж мы предлагаем не только создавать сложную систему безопасности в магазине, но и более жестко отсеивать соискателей на момент подбора персонала. Необходимо в обязательном порядке включать в цикл подбора собеседование с сотрудником службы безопасности (даже если такой службы в вашей компании в действительности не существует). Чем более подробную информацию о самом сотруднике и его семье вы соберете на таком собеседовании, тем сложнее потом этому сотруднику будет решиться на нарушение закона.

Не ведите переговоры с «террористами». Если компания в лице ее первых лиц сама провоцирует особое отношение к сотрудникам «звездам», то никакие усилия линейных руководителей не помогут исправить ситуацию. Саботаж в работе таких сотрудников можно прекратить либо формализацией отношений со «звездами» как с отдельной категорией персонала с регламентрованными правами и обязанностями, либо предъявлением ко всем без исключения сотрудникам компании одинаковых требований.

Аналогично решается вопрос с «кумовством» в работе компании. Если первые лица готовы решать рабочие вопросы своих знакомых в нерабочее время, то никакие усилия линейных руководителей не помогут исправить ситуацию! Такая ситуация разрешима в случае, если в компании действует средневековый закон: «Вассал моего вассала не мой вассал», не рекомендующий вышестоящему руководству вмешиваться в текущую работу подразделений компании.

О том, какие еще возникают сложности в работе с персоналом и том, как компании решают те или иные ситуации, мы продолжим рассказывать в наших следующих публикациях.

Высоких вам прибылей и лояльных сотрудников!

Особую благодарность хотим выразить компаниям, наиболее подробно ответившим на все наши вопросы:

ARGENTA (ФАБРИКА СЕРЕБРА), (г. Кольчугино) www.argenta-gallery.com; АВГУСТ М (г. Москва) www.august-market.ru; АЛЕКС, НПФ (г. Калининград); АНАРОС (г. Москва) www.carmen-msk.ru; АРИНА (г. Санкт-Петербург) www.arina-vip.ru; ООО «ВЕРОНИКА» (г. Санкт-Петербург); ДИ АРС ГОЛД (г. Пермь) www.diars.ru; ЮВЕЛИР ХОЛДИНГ (г. Реутов); Золотой Меркурий (г. Москва) www.gold-mercury.ru; Ринго (г. Екатеринбург) www.ringo.info; OROCREATO (г. Екатеринбург) www.orocreato.com; Filat, отдельное спасибо за подробный рассказ Ларисе Федоровне; Роскошь Jewell (г. Москва), отдельное спасибо Елене Алексеевне Рахманенко, www.roskosh-jewel.ru; Облака (г. Санкт-Петербург) www.oblaka.com.ru; Александрит (г. Москва); Золотая Аврора (г. Санкт-Петербург); Ювелир Холдинг (г. Кострома); АБ Золотой дом BOLSHAKOFF (г. Кострома)

С уважением,
T&D агентство «360 градусов»

Запись опубликована в рубрике Блог HR-а. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий